New Work: Wie sich flexible Arbeitsformen im Unternehmen verbreiten
von belmedia Redaktion Allgemein Alltag Arbeitswelt Beschäftigung Betrieb betriebseinrichtung.net Bildung Business business24.ch businessaktuell.ch Digitalisierung Homeoffice Innovation Konzeption Management nachrichtenticker.ch News Personal Prävention Schweiz Strategie Technologie Tipps Unternehmen Wirtschaft
New Work verbreitet sich in Unternehmen selten durch einen einzigen Grundsatzentscheid. Meist beginnt der Wandel mit flexiblen Arbeitszeiten, einzelnen Homeoffice-Tagen oder einem Pilotprojekt in einem geeigneten Bereich. Erst danach verändern sich Führung, Zusammenarbeit, Raumkonzepte und Verantwortlichkeiten.
Der Begriff umfasst weit mehr als ortsunabhängiges Arbeiten. Dazu gehören unter anderem Teilzeitmodelle, Jobsharing, selbstorganisierte Teams, flexible Einsatzzeiten und tätigkeitsbezogene Arbeitsorte. Dauerhaft etablieren sich diese Formen erst, wenn betriebliche Anforderungen, Gesundheitsschutz und faire Regeln zusammenpassen.
New Work verbreitet sich schrittweise
Viele Unternehmen führen zunächst einzelne Elemente ein. Gleitzeit, Teilzeitarbeit und gelegentliches Homeoffice lassen sich häufig leichter erproben als eine grundlegende Veränderung der Organisation. Positive Erfahrungen erhöhen anschliessend die Bereitschaft, weitere Bereiche einzubeziehen.
Der nächste Entwicklungsschritt betrifft oft die Zusammenarbeit. Aufgaben werden stärker nach Ergebnissen gesteuert, Informationen digital dokumentiert und Besprechungen für unterschiedliche Arbeitsorte geöffnet. Damit verschiebt sich der Schwerpunkt von sichtbarer Anwesenheit zu nachvollziehbaren Zuständigkeiten und Leistungen.
Erst in einer späteren Phase verändern sich Strukturen und Entscheidungswege. Teams erhalten grössere Handlungsspielräume, Führungskräfte geben Verantwortung ab und Räume werden nach Tätigkeiten statt nach festen Hierarchien gestaltet. New Work wird damit vom einzelnen Angebot zu einem Bestandteil der betrieblichen Organisation.
Flexible Arbeit ist in der Schweiz breit angekommen
Nach den Arbeitsmarktindikatoren des Bundesamts für Statistik verfügten 2024 insgesamt 47,3 Prozent der Arbeitnehmenden über flexible Arbeitszeiten. Im Jahr 2019 hatte der Anteil 45,9 Prozent betragen. Die Entwicklung zeigt eine schrittweise Ausbreitung und keinen vollständigen Bruch mit bisherigen Arbeitsmodellen.
Im selben Jahr arbeiteten 9,1 Prozent der Erwerbstätigen hauptsächlich von zu Hause aus. Dieser Wert darf nicht mit gelegentlicher Heimarbeit gleichgesetzt werden, die deutlich weiter verbreitet ist. Viele Arbeitsmodelle kombinieren einzelne Tage ausserhalb des Betriebs mit regelmässiger Präsenz.
Die FlexWork-Trendstudie der Fachhochschule Nordwestschweiz kam für 2024 zum Ergebnis, dass etwa die Hälfte der Erwerbstätigen zumindest selten mobil arbeitet. Bei rund 30 Prozent wurde mindestens eine weitergehende New-Work-Praxis genutzt, die Verantwortung oder Entscheidungsspielräume neu verteilt. Ortsflexibilität ist damit weiter verbreitet als tiefgreifende organisatorische Selbstbestimmung.
Nicht jede Tätigkeit benötigt dasselbe Modell
Flexible Arbeitsformen müssen zur Aufgabe passen. Administrative Tätigkeiten, Beratung, Entwicklung und Projektarbeit lassen sich häufig teilweise ortsunabhängig organisieren. Produktion, Betreuung, Verkauf, Logistik und technische Einsätze bleiben dagegen stärker an bestimmte Orte oder Zeiten gebunden.
Eine pauschale Homeoffice-Regel kann deshalb neue Ungleichheiten erzeugen. Beschäftigte ohne ortsunabhängige Tätigkeit benötigen andere Formen der Flexibilität, beispielsweise verlässlichere Dienstpläne, selbst gewählte Schichten, Jahresarbeitszeit, Jobsharing oder einen leichteren Tausch von Einsätzen.
Entscheidend ist nicht, dass alle Beschäftigten identische Möglichkeiten erhalten. Vergleichbar sollten vielmehr der tatsächliche Handlungsspielraum, die Planbarkeit und die betriebliche Begründung sein. Transparente Kriterien verhindern, dass flexible Arbeit als Privileg einzelner Abteilungen wahrgenommen wird.
Klare Leitplanken beschleunigen die Verbreitung
Flexible Arbeit bleibt instabil, wenn jede Führungskraft eigene Regeln entwickelt. Ein betrieblicher Rahmen sollte festlegen, welche Tätigkeiten ortsunabhängig möglich sind, wie Arbeitszeiten erfasst werden und welche Erreichbarkeit erwartet wird. Auch Ausnahmen und Freigabewege gehören in die Regelung.
Für hybride Modelle sind gemeinsame Präsenztage nicht automatisch die beste Lösung. Sie entfalten nur dann einen Nutzen, wenn an diesen Tagen tatsächlich Aufgaben stattfinden, die persönliche Zusammenarbeit benötigen. Ohne inhaltliche Koordination entsteht lediglich eine neue Anwesenheitspflicht.
Das SECO weist darauf hin, dass der Gesundheitsschutz nach dem Arbeitsgesetz auch im Homeoffice gilt. Unternehmen müssen sich deshalb mit ergonomischen Bedingungen, Arbeitszeit, Pausen und psychischen Belastungen befassen. Die Verantwortung endet nicht an der Bürotür.
Führung wechselt von Kontrolle zu Vereinbarung
Führung auf Distanz benötigt klar definierte Ergebnisse, Prioritäten und Entscheidungsspielräume. Unklare Aufträge lassen sich im Büro manchmal durch spontane Rückfragen auffangen, verursachen in verteilten Teams jedoch Verzögerungen und zusätzliche Sitzungen. Gute Aufgabenklärung wird deshalb zu einem zentralen Führungsinstrument.
Vertrauen ersetzt dabei nicht die Steuerung. Fortschritte, Abhängigkeiten und Überlastung müssen weiterhin sichtbar bleiben. Geeignet sind kurze Abstimmungen, zugängliche Arbeitsstände und festgelegte Eskalationswege statt dauernder digitaler Anwesenheitskontrolle.
Führungskräfte benötigen zudem Aufmerksamkeit für Beschäftigte, die seltener im Büro erscheinen. Projektchancen, Weiterbildung und informelle Informationen dürfen nicht hauptsächlich an physische Präsenz gekoppelt sein. Andernfalls entsteht zwischen sichtbaren und weniger sichtbaren Teammitgliedern eine neue Form der Benachteiligung.
Digitale Werkzeuge brauchen gemeinsame Nutzungsregeln
Kollaborationsplattformen, Videokonferenzen und digitale Dokumente bilden die technische Grundlage verteilter Arbeit. Ihre blosse Bereitstellung verändert die Zusammenarbeit jedoch kaum. Teams müssen wissen, welche Informationen in welchem System abgelegt werden und welcher Kanal für dringende Anliegen vorgesehen ist.
Eine schriftorientierte Arbeitsweise erleichtert den Zugang zu Entscheidungen. Protokolle, Aufgabenstände und Zuständigkeiten bleiben auch für Personen nachvollziehbar, die nicht an einer Sitzung teilnehmen konnten. Gleichzeitig darf Dokumentation nicht zu einem zusätzlichen Selbstzweck werden.
Informationssicherheit und Datenschutz gehören von Beginn an dazu. Private Geräte, öffentliche Netzwerke und ungeprüfte Cloud-Anwendungen können betriebliche Daten gefährden. Zugelassene Systeme, Mehrfaktor-Authentifizierung und geregelte Zugriffsrechte schaffen einen verlässlichen Rahmen.
Das Büro erhält neue Funktionen
Hybride Arbeit macht das Büro nicht überflüssig, verändert aber seinen Zweck. Persönlicher Austausch, gemeinsames Lernen und kreative Zusammenarbeit gewinnen gegenüber routinemässiger Einzelarbeit an Bedeutung. Gleichzeitig bleiben Rückzugsbereiche notwendig, weil nicht jede Aufgabe in offenen Zonen erledigt werden kann.
Desksharing funktioniert nur mit ausreichender Ausstattung und verlässlicher Planung. Buchungssysteme, persönliche Aufbewahrungsmöglichkeiten, einheitliche technische Anschlüsse und saubere Übergaben reduzieren Reibungsverluste. Fehlen diese Grundlagen, wird der tägliche Arbeitsplatzwechsel zur Belastung.
Der BELMEDIA-Beitrag „Flexible Büroarbeitsplätze: Moderne Konzepte für hybride Arbeitswelten“ beschreibt, wie Desksharing, Projektzonen und modulare Einrichtung zusammenspielen. Entscheidend bleibt eine Bedarfsanalyse, die tatsächliche Tätigkeiten und Belegungsmuster berücksichtigt.
Pilotprojekte schaffen überprüfbare Erfahrungen
Eine begrenzte Erprobung zeigt, welche Regeln im Alltag funktionieren. Dafür werden ein klarer Zeitraum, beteiligte Bereiche und überprüfbare Ziele festgelegt. Ebenso wichtig ist ein Ausgangswert vor dem Start.
Geeignete Messgrössen sind Bearbeitungszeiten, Termintreue, Krankenabsenzen, Fluktuation, wahrgenommene Arbeitsbelastung und die Qualität der Zusammenarbeit. Auch die Nutzung von Büroflächen und Besprechungsräumen liefert Hinweise. Einzelne Produktivitätswerte reichen für die Bewertung nicht aus.
Rückmeldungen sollten nicht nur allgemeine Zufriedenheit abfragen. Aussagekräftiger sind konkrete Fragen zu Erreichbarkeit, Entscheidungswegen, Konzentration, technischem Zugang und Belastung ausserhalb der üblichen Arbeitszeit. Daraus lassen sich Regeln gezielt anpassen.
Flexibilität darf nicht zur ständigen Verfügbarkeit führen
Orts- und Zeitflexibilität können die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben verbessern. Ohne Grenzen besteht jedoch das Risiko, dass der Arbeitstag in viele kleine Abschnitte zerfällt und sich bis in den Abend ausdehnt. Flexibilität wird dann zur unsichtbaren Mehrarbeit.
Die SECO-Studie zur Arbeitsgestaltung im Homeoffice zeigte, dass 63 Prozent der befragten Personen zumindest gelegentlich in ihrer Freizeit arbeiteten, um Arbeitsanforderungen zu erfüllen. Bei 28 Prozent kam dies mehrmals pro Monat oder häufiger vor. Klare Arbeitszeitregeln und realistische Leistungserwartungen bleiben deshalb auch bei selbstbestimmten Modellen notwendig.
Feste Ruhezeiten, sichtbare Abwesenheitsangaben und eine zurückhaltende Nachrichtenkultur begrenzen die dauernde Erreichbarkeit. Führungskräfte prägen diese Kultur durch ihr eigenes Verhalten. Nachrichten ausserhalb der Arbeitszeit sollten nicht automatisch eine sofortige Reaktion auslösen.
Mobiles Arbeiten über die Landesgrenze braucht zusätzliche Prüfung
Eine Tätigkeit aus dem Ausland ist rechtlich nicht mit gewöhnlichem Homeoffice in der Schweiz gleichzusetzen. Steuerpflicht, Sozialversicherung, Aufenthaltsrecht, Datenschutz und mögliche betriebliche Niederlassungsrisiken können betroffen sein. Eine private Reise darf deshalb nicht stillschweigend zum ausländischen Arbeitsort werden.
Der Beitrag „Arbeiten unter Palmen: Chancen und Risiken der Workation“ erläutert die besonderen rechtlichen Fragen solcher Modelle. Unternehmen benötigen dafür separate Bewilligungsregeln, zulässige Länder und eine Prüfung des Einzelfalls.
Nicht jede Form von Flexibilität muss überall angeboten werden. Ein klar begrenztes Modell ist verlässlicher als eine scheinbar grosszügige Regelung mit ungeklärten Folgen. Rechtliche und betriebliche Zuständigkeiten sollten vor der ersten Bewilligung feststehen.
New Work wird durch verlässliche Praxis zum Arbeitsmodell
Flexible Arbeitsformen verbreiten sich dauerhaft, wenn sie konkrete betriebliche Probleme lösen. Dazu können lange Arbeitswege, schwankende Auslastung, Fachkräftemangel oder der Bedarf an konzentrierten Arbeitsphasen gehören. Ein modischer Begriff allein trägt keine organisatorische Veränderung.
Erfolgreiche Modelle verbinden Wahlmöglichkeiten mit klaren Grenzen. Arbeitszeit, Erreichbarkeit, Datenschutz, Gesundheitsschutz und Leistungsziele bleiben geregelt, während Ort und Ablauf dort flexibler werden, wo es die Tätigkeit erlaubt. Dadurch entsteht Verlässlichkeit für Unternehmen und Beschäftigte.
New Work ist deshalb kein einmal abgeschlossenes Einführungsprojekt. Aufgaben, Technik, Personalstruktur und räumliche Anforderungen verändern sich weiter. Regelmässige Auswertungen und nachvollziehbare Anpassungen halten das Arbeitsmodell funktionsfähig.
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